こんにちは。コロナ第二波にて再びステイホームですが
やりたい課題をこなせるので、前向き全開引きこもりのkatsuです。
昨今、日立や富士通、KDDIと人事制度を「ジョブ型」に移行する企業が増えてきています。
ここで言う「ジョブ型」とは、従業員の職務を「職務記述書(ジョブディスクリプション)」として明確にし
それぞれの職務記述書に定義される職務に適する人財をあてがうという人事制度です。
これまでは、欧米型の人事制度として認知されてきましたが、働き方の変化や、コロナ対応によるテレワークが浸透してきたことによって
日本企業でも採用されるようになってきました。
当方も、一企業の人事企画を担当させて頂いておりますが、働き方の変化や社員のニーズ、コロナによる社会変化などを鑑みると
各社員の「成果」で評価を図るジョブ型に思考が行き着きます。
ジョブ型で必要になってくる、職務記述書(ジョブディスクリプション)ですが、
カオナビ(人事用語集)によると、以下のように記載されています。
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■職務記述書に記載する項目としては、以下のとおり
・ポジション名
・職務の目的
・職務の責任
・職務内容・範囲
・求められるスキル・技能・資格など
■ジョブディスクリプションの記述における主な流れ
①経営陣の人事方針の確認
②現場でのヒアリングを経てドラフト(草稿)を作成
③関係者の確認を得て修正
■よく問題になる事
→記述内容と実際の職務内容とのズレ。書類にはない隠れた仕事が、想像以上に重要な役割を果たしているケースも多くある。人事は現場でのヒアリングを丁寧に行い、隠れている仕事がないか洗い出すことが必要である。
■運用課題
→経営環境の変化に伴い、職務の範囲・内容は徐々に変化し、求められるスキルなども変わる。一度作成して終了とするのではなく、定期的に経営陣や現場とコミュニケーションを取り、更新していくことが必要である。
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これを人事制度として導入するためには、いくつかの課題もありそうです。というのも、ジョブ型へ移行すると、”労働時間”による報酬という相関性は薄れ、成果による報酬という相関性にシフトすることになります。そうすると、成果を出しやすい「働き方」への変化が必要になってきます。例えば、成果を生まない定型業務や作業をなくしたり、圧縮したりする「業務効率化」です。昨今、RPA化を推進したり、DXの概念を取り入れるなどをする企業が増加していますが、そのような方向性の取組を加速させる必要が出てくるでしょう。
また、成果を出しやすい「働きやすさ」を支援することも必要です。テレワーク勤務や時差出勤、フレックスタイム制度や変形労働時間制など、社員一人一人に合った働き方ができるような制度にしていくことになります。
さらに、成果を出すためのアウトプットを出しやすくするため、副業制度や週休3日制度、ボランティア活動支援やビジネススクールへの入学・通学支援、長期休暇が取得できるサバティカル休暇なども検討の範囲に入るでしょう。
上述したような制度が導入されるというのは、会社として大きな変革です。その変革のベクトルを合わせるために、「社員の意識改革」も大きな課題になってきます。
特に、社内で常時顔を合わせず、随時オンラインでのコミュニケーションとなると、対面のコミュニケーションに慣れ親しんできたシニア世代にとっては、切り替えは簡単ではないと思います。
「目の前に部下が座っていて直接指示できれば安心だが、その場にいない部下は何をやっているか分からない」という状況を切り替えるには、これまでの『性悪説』から脱却し、『性善説』に基づく考え方に変化することが求められます。
これらの変革を実行に移すために、人事がすべきことは何でしょうか。
まずは、「経営者と人事改革の軸」を決定することだと考えます。「人事改革の軸」とは、「当社はジョブ型に移行する」という方向性をFixさせることです。
それによって、”ジョブ型に移行するためには何をすべきか”、”ジョブ型に沿った施策は何か”が具体的に見えてくると考えています。
また、施策についても、画一的な施策を実施するのではなく、柔軟性に富んだ対応をするのが人事のミッションです。特に、働きやすさの支援には、社員一人一人の多様性(ダイバーシティ)を意識し、常に社員のエンゲージメントを重視しながら対処する必要があります。
また、上記の取組みが進んだことで顕在化した様々な問題を、人事が全社のロールモデルとなって解決していくことを目指していくと良いでしょう。
会社の枠組みを超えた視点としては、「社会的貢献」「HRテクノロジー」なども意識し、会社を越えて貢献できるような取組みや、HRテクノロジーを取り入れながら進めていく意識をもつことも重要になってくると思います。
それでは!
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